一场大雪把查尔斯河装扮得静谧肃然。午后的河畔，许许多多来自不同国家的学生行色匆匆，他们冒着风雪在赶往哈佛大学，去听一堂管理思想家的公开课。
课后，习惯了案例教学的哈佛MBA感受到极大的冲击，在哈佛学生的朋友圈里，一位留学生感慨地说，“一口淡淡的山东口音，讲着世界最顶级的管理思想，真的服气了！”这位留学生的观点代表了大多数人，他们没有把讲课的张瑞敏定位成商人或企业家。
3月7日，张瑞敏在哈佛授课
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从德鲁克到张瑞敏
“企业家”的英文entrepreneur是从法语entreprendre借来的，原意是指中间人或中介。经过法国经济学家夏尔·坎提隆、萨伊和英国经济学家马歇尔的进一步论述和推广，企业家的职能从“冒险”发展到“创新”。美籍奥地利经济学家熊彼特发展了马歇尔理论，首次将企业家视为创新主体，指出企业家的作用在于创造性地破坏市场均衡。同样是美籍奥地利人的德鲁克结合萨伊理论又对熊彼特的理论进行了发展，德鲁克为“企业家”或“企业家精神”赋予了新的内涵：视变化为常态，寻找变化，并将变化视为机遇而加以利用。德鲁克不是经济学家，他以思想家的睿智，从系统性和动态性的角度把企业家精神总结得几近完美，以至于后世的管理学家只能寄希望成为带限制性修饰的***德鲁克。
如果说，德鲁克的定义还有一丁点瑕疵，那就是对企业家的任务的定义仍局限在创造新产品或新市场。张瑞敏的突破在于，他发现了企业家的首要使命是创造企业家，其它都是周边。
公开课之前，张瑞敏刚刚在哈佛商学院MBA课堂上和坎特教授一起为来自世界各地的学子们完成了一个案例课程。案例的题目是《海尔：一家孵化创客的中国巨头》。案例的作者是坎特教授和她的同事戴华。坎特教授全名罗莎贝斯·莫斯·坎特，目前是哈佛商学院的首席管理教授，专长领域是战略、创新和变革，她的重要管理著作也都是畅销书，比如《变革大师》《当巨人学习跳舞》。坎特的核心管理思想是人性化管理，主张尊重员工和授权。德鲁克生前给予最高评价的管理学家莫过于坎特，“既见树木，又见森林”。年，坎特到海尔调研时就感慨于海尔人单合一模式的超前，非常佩服海尔在进行的变革，把中间管理层全部去掉，把企业边界打破，在她看来，“这些做法在今天恰逢其时。”
张瑞敏在重新定义一个管理学概念，“企业家精神的极致是搭建平台让每个人都具有企业家精神,成为自己的CEO。”
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改造GEA：在美国做样板
哈佛商学院对学生的评价一半来自课堂提问，鼓励学生提出自己的问题而不是熟记老师讲的教条。
年6月6日，海尔并购GEA交割完成，经过一年多的平稳过渡，年6月，GEA开始接受这种与GE传统管理思维截然不同的新模式。在GEA新一届领导人的换届中，一改过去选拔一位接班人其他候选者就必须离开的传统，三位候选者组成了管理委员会，按照人单合一思路领导GEA进行划时代的转型。转型推进的路径也是海尔经典的“做透样板、复制样板”，以互联网的“迭代”方法兵不血刃。结果，用了不到一年的时间，GEA止住了过去十年区间销售收入负增长的趋势，实现了正增长，同时，利润增幅是过去六年平均增幅的4倍以上。
GE曾经是海尔膜拜的标杆。10年前，张瑞敏在美国波士顿与韦尔奇会面，并在位于波士顿的美国东北大学校长家共进午餐。韦尔奇很有兴趣地就企业管理中放权、建立自主经营体等问题与张首席进行了长时间的探讨。韦尔奇说：“GE有非常完善的财务系统，当有人试图摆脱系统做出越轨的事情时，系统会自动预警。这个财务系统比我自己的经验都丰富。”张瑞敏当时在海尔要做的事恰恰是打破这样一个封闭的系统，让每个员工不是对上级负责，而是对市场和用户需求负责。事后回忆此次会面，张瑞敏认为“取经”是失败的。
十万多人的组织，一旦乱了就是灭顶之灾。在找不到路标的情况下，张瑞敏毅然开始了和一百年的经典管理“对着干”的疯狂实验。美国沃顿商学院的马歇尔教授是个中国经济研究专家，他从一开始就质疑这个实验的可行性。他对张瑞敏说，你这个管理模式如果成功了一定是世界第一，但我认为你根本不可能成功。此后，马歇尔每年都到海尔去调研一到两次，十几年如一日。在年9月20日的人单合一模式十二周年国际论坛上，张瑞敏动情地说，马歇尔每年都到海尔来看看这个实验失败了没有，他的质疑和跟踪一直激励着海尔。
年9月20日，张瑞敏在首届人单合一模式国际论坛上演讲
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哈佛见证海尔时代
思想是美国独立的最重要的武器；文化是海尔持续创新引领的基因密码。
年3月25日，哈佛商学院教授林恩·潘恩女士把“海尔激活休克鱼”的一组案例写入哈佛教材，并邀请张瑞敏去哈佛商学院课堂讲课。这一天成就了中国企业史上的两个第一：第一个进入哈佛商学院的中国企业案例；第一个在哈佛讲坛开坛的中国企业家。
20年前的海尔还名不见经传，潘恩教授为什么选中海尔的案例？哈佛的回答是，比海尔名气大的企业很多，但只有海尔在管理实践中发挥了企业文化的决定性作用。巧合的是，潘恩教授的丈夫就是影响美国独立的思想家潘恩家族的后人。
张瑞敏与林恩·潘恩
年，哈佛商学院编写了海尔的第二个案例《海尔：与用户零距离》。这个案例被MBA师生评为最受欢迎的案例，理由是，“这个案例或许是整个项目有史以来最好的一个案例。学生对案例的评价非常高，案例让学生很好地了解了海尔管理体系创新的卓越历程。”
20年间，海尔创新实践三次写入哈佛大学案例，其意义到底是什么呢？
研究发现，其线索有迹可循。第一个案例是海尔用文化激活被并购企业，第二个案例是海尔用新管理模式激活自身，第三个案例是海尔用首创的管理模式激活GEA。核心是海尔创新的文化基因和外化的管理模式。一条主线清晰可见，即海尔始终坚持“人的价值第一”，这一点与西方传统的“股东价值最大化”的企业宗旨完全不同。
海尔三个哈佛案例的第一作者，林恩·潘恩、坎贝尔和坎特都是传统经典管理模式的质疑者和改良者。潘恩最近在《哈佛商业评论》发表文章，指出，多数董事会和CEO都认为首要责任是股东价值最大化，但这个观点存在巨大问题——问责制缺失。领导者最应该
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